viernes, 5 de junio de 2009

Las cuatro P del Marketing y CRM

Lo primero que se trata en cualquier curso de Marketing, son la cuatro P del Marketing.
Esto, no es sino una regla nemotécnica que hace recordar fácilmente los fundamentos que debe tener presente cualquier campaña de marketing. Las cuatro P son Producto, Plaza, Promoción y Precio.

El producto

Es el bien físico o servicio que vendemos, el concepto de producto es algo más amplio que un objeto en si (el envasados o empaquetado, los servicios post-venta, etc). Para algunos productos estos es mucho más importante que el producto en si por paradójico que parezca : en el mercado de los perfumes, el envase y la marca tiene mucho más importancia que el perfume. El producto puede verse o no verse a priori, en los negocios de servicios no físicos : consultoría, asesoramiento jurídico, etc el producto es un serie de servicios reunidos dentro de un nombre que se identifica como producto.




La plaza
Es el lugar donde vendemos el producto.
Muchas veces, y es recomendable, antes de abrir una empresa se hacer un estudio de mercado de la zona donde se pretende abrir el negocio.
En este caso se define dónde comercializar el producto o el servicio que se le ofrece. Considera el manejo efectivo del canal de distribución, debiendo lograrse que el producto llegue al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las condiciones adecuadas.
El precio
Es el costo al publico o precio de venta. El precio es uno de los factores claves para la venta de un producto pero no es el único y no es el determinante en la mayoría de los casos. Aunque esto parezca una contradicción con el sentido común, lo hemos comprobado con muchos productos y servicios de distintos ramos. Y para comprobarlo solo hay que mirar las estadísticas de productos más vendidos : casi nunca aparece como más vendido el menos costoso. Usted puede hacer mucho para aumentar las ventas sin tocar el precio o incluso aumentándolo.
La promoción
La promoción es una herramienta o variable de la mezcla de promoción (comunicación comercial), consiste en incentivos de corto plazo, a los consumidores, a los miembros del canal de distribución o a los equipos de ventas, que buscan incrementar la compra o la venta de un producto o servicio.

Los objetivos son asociados generalmente con resultados (venta) de corto plazo, y no con resultados permanentes (largo En la promoción de ventas se dan entre otros los siguientes objetivos:
  • Aumentar las ventas en el corto plazo
  • Ayudar a aumenta la participación de mercado en el largo plazo.
  • Lograr la prueba de un producto nuevo
  • Romper la lealtad de clientes de la competencia
  • Animar el aumento de productos almacenados por el cliente
  • Reducir existencias propias
  • Romper estacionalidades
  • Colaborar a la fidelización
  • Motivar a detallistas para que incorporen nuevos productos a su oferta
  • Lograr mayores esfuerzos promocionales por parte de los detallistas.
  • Lograr mayor espacio en estanterías de los detallistas
  • Lograr mayor apoyo del equipo de ventas para futuras campañas

CRM
Utilizar las 4P para orientar una campaña de Marketing implica orientarse al producto y esta termina cuando vendemos, tomando en cuenta este aspecto (negativo ya que funciona solo si conseguimos clientes nuevos para el mismo producto) surgió un nuevo enfoque que pone el foco en el cliente y el manejo de las relaciones de la empresa con este. Esta modalidad de Marketing se conoce como CRM (customer relationship management), es un enfoque relativamente reciente y muy poco usado por la mayoría de las empresas. CRM implica que en vez de orientarnos al producto nos orientemos al manejo de la relación empresa-cliente.
Las cuatro P ¿no incluían al cliente? Si, pero en parte, cuando se estudia la plaza para distribuir un producto, pensamos en el cliente. Cuando diseñamos el producto también pensamos en el cliente. Y no hay que confundir el CRM con las post-venta que ya que esta se refiere a un periodo de tiempo relativamente corto donde se atiende a un cliente sobre un producto en concreto.

El CRM maneja las relaciones con el cliente a lo largo del tiempo, es una técnica ideal para empresas que tengan la capacidad de ofrecer varios productos y que lleven un registro de sus clientes. La aplican muy bien los supermercados, algunas tiendas y muchos sitios de Internet.
Las pymes tienen mucho que ganar con el CRM ya que si se llevan un registro de sus clientes podrán, aplicando las nuevas tecnologías, hacer CRM a un costo muy reducido.

¿Por que no lo aplican muchas empresas? Por desconocimiento. Por que no tienen un registro de sus clientes. Si bien estas son las razones esgrimidas frecuentemente por los defensores del CRM, para mi que hay una que es que muchas empresas no han aplicado correctamente y en todas sus posibilidades las 4P, entonces no pueden pasar fácilmente al CRM. Hay consultores de marketing partidarios del CRM que se olvidan de las 4P y creen que solo alcanza con tener una base de datos de los clientes, esto es importante pero que sucede : la característica fundamental del CRM es ofrecer varios productos o servicios a un mismo cliente (es la única manera de establecer una relación perdurable en el tiempo). Cuando una empresa agrega otro producto a su oferta, para hacer CRM, tiene que pasar indefectiblemente por las 4P y si no las domina no podrá hacer un CRM efectivo. Y se parte de la base de que ya tenemos clientes, un emprendimiento nuevo tendrá que partir de las 4P conociendo el CRM de antemano para construir una base de datos robusta con la cual más adelante podrá hacer un CRM efectivo.
El Marketing engloba una serie de estrategias que se fueeron desarrollando a lo largo del tiempo y que se complementan unas con otras pero no se sustituyen.

miércoles, 27 de mayo de 2009

BOLSA DE VALORES (WALL STREET)

La Bolsa de valores
Una bolsa de valores es una organización privada que brinda las facilidades necesarias para que sus miembros, atendiendo los mandatos de sus clientes, introduzcan órdenes y realicen negociaciones de compra venta de valores, tales como acciones de sociedades o compañías anónimas, bonos públicos y privados, certificados, títulos de participación y una amplia variedad de instrumentos de inversión.
La negociación de los valores en los mercados bursátiles se hace con base a unos precios conocidos y en tiempo real, en un entorno seguro para la actividad de los inversionistas, donde el mecanismo de las transacciones está totalmente regulado, lo que da garantía de legalidad y seguridad.
Las bolsas de valores fortalecen al mercado de capitales e impulsan el desarrollo económico y financiero en la mayoría de los países del mundo, donde existen en algunos casos desde hace muchos años, a partir de las primeras entidades de este tipo creadas en los primeros años del siglo XVII.

Los participantes en la operación de las bolsas son básicamente los demandantes de capital (empresas, organismos públicos o privados y otros entes), los oferentes de capital (ahorradores, inversionistas) y los intermediarios.

La negociación de valores en las bolsas se efectúa a través de los miembros de la Bolsa, conocidos usualmente con el nombre de corredores, sociedades de corretaje de valores, casas de bolsa, agentes o comisionistas, de acuerdo a la denominación que reciben en las leyes de cada país, quienes hacen su labor a cambio de una comisión. En numerosos mercados, otros entes y personas también tienen acceso parcial al mercado bursátil, como se llama al conjunto de actividades de mercado primario y secundario de transacción y colocación de emisiones de valores de renta variable y renta fija.

Para poder cotizar sus valores en la Bolsa, las empresas primero deben hacer públicos sus estados financieros, puesto que a través de ellos se pueden determinar los indicadores que permiten saber la situación financiera de las compañías. Las bolsas de valores son reguladas, supervisadas y controladas por los Estados nacionales, aunque la gran mayoría de ellas fueron fundadas en fechas anteriores a la creación de los organismos supervisores oficiales.
Existen varios tipos de mercados: el mercado de dinero o mercado monetario, el mercado de valores, el mercado de opciones, futuros y derivados, y los mercados de productos. Asimismo, pueden clasificarse en mercados organizados y mercados de mostrador.

Antecedentes
La palabra "bolsa" tiene su origen en un edificio que perteneció a una familia noble en la ciudad europea de Brujas, de la región de Flandes, de apellido Van Der Buërse, donde se realizaban encuentros y reuniones de carácter mercantil. El escudo de armas de esta familia estaba representado por tres bolsas de piel, las monederas de la época. Para la época, por el volumen de las negociaciones, la importancia de esta familia y las transacciones que allí se efectuaban la gente le dio el nombre a lo que actualmente se conoce como Bolsa, por el apellido Buërse.
Brujas llegó a tener 100.000 habitantes, superando en población a ciudades como Londres y París. Brujas fue un centro comercial de primerísimo orden en los siglos XIII y XIV. Era el principal del noroeste de Europa, tanto por su condición de ciudad portuaria como por su muy intensa producción de textiles y especialmente los famosos “paños flamencos” reconocidos por su calidad, además de ser el centro comercialización de diamantes más antiguo de Europa.
No obstante, lo que se considera la primera bolsa fue creada en Amberes, Bélgica, en 1460 y la segunda en Ámsterdan en los primeros años del siglo XVII, cuando esa ciudad se convirtió en el más importante centro del comercio mundial.

La Bolsa de Valores de Ámsterdam es considerada como la más antigua del mundo. Fue fundada en 1602 por la Compañia Holandesa de las indias Orientales (Verenigde Oostindische Compagnie, o "VOC") para hacer tratos con sus acciones y bonos. Posteriormente fue renombrada como Amsterdam Bourse y fue la primera en negociar formalmente con activos financieros.
La Bolsa de Ámsterdam también funcionó como mercardo de los productos coloniales. Publicaba semanalmente un boletín que servía de punto de referencia en las transacciones.
Mucho tiempo después, ese lugar de primacía lo conquistó Londres y su bolsa de valores, denominada London Stock Exchange, fue fundada en 1801.

Actualmente existen estas instituciones en muchos países, siendo la más importante del mundo actualmente, la Bolsa de Nueva York, que actualmente está en proceso de su transformación para convertirse en una red de negociación similar al mercado Nasdaq, también estadounidense, que hoy en día ha dejado de ser un sistema de transacciones electrónicas para convertirse es una bolsa de valores que rivaliza con aquella, logrando plantearle una seria competencia.
En la casi totalidad de los países existen bolsas de valores, salvo en algunos muy pequeños y otros de régimen comunista activo, como Cuba y Corea del Norte.

Las bolsas de valores

Características
Rentabilidad:
siempre que se invierte en Bolsa se pretende obtener un rendimiento y este se puede obtener de dos maneras: la primera es con el cobro de dividendos y la segunda con la diferencia entre el precio de venta y el de compra de los títulos, es decir, la plusvalía o minusvalía obtenida.

Seguridad: la bolsa como ya sabemos es un mercado de renta variable, es decir, los valores van cambiando de valor tanto a la alza como a la baja y todo ello conlleva un riesgo. Este riesgo podríamos hacerlo menor si mantenemos nuestros títulos a lo largo del tiempo, la probabilidad de que se trate de una inversión rentable y segura será mayor. Por otra parte es conveniente la diversificación; esto significa que es conveniente que no se adquieran todos los títulos de la misma empresa sino de varias.

Liquidez: facilidad que ofrece este tipo de inversiones de comprar y vender rápidamente.

Participantes

Intermediarios: casas de bolsa, sociedades de corretaje y bolsa, sociedades de valores y agencias de valores y bolsa.

Inversionistas:
- Inversionistas a corto plazo: arriesgan mucho buscando altas rentabilidades.
- Inversionistas a largo plazo: buscan rentabilidad a través de dividendos, ampliaciones de capital.

- Inversionistas aversos al riesgo: invierten preferiblemente en valores de renta fija (Letras de Tesoro).

Empresas y estados.





Función económica
Las bolsas de valores cumplen las siguientes funciones:

- Canalizan el ahorra hacia la inversion, contribuyendo así al proceso de desarrollo económico;
- Ponen en contacto a las empresas y entidades del Estado necesitadas de recursos de inversión con los ahorristas;
- Confieren liquidez a la inversión, de manera que los tenedores de títulos pueden convertir en dinero sus acciones u otros valores con facilidad;
- Cerfifican precios de mercado;
- Favorecen una asignación eficiente de los recursos;
- Contribuyen a la valoración de activos financieros.
Por otra parte, las bolsas están sujetas a los riesgos de los Ciclos económicos y sufren los efectos de los fenómenos psicológicos que pueden elevar o reducir los precios de los títulos y acciones, siendo consideradas un barómetro de los acontecimientos económicos y sociales.

El término “bolsa de comercio”
En algunas ciudades, por razones históricas, algunos de estos centros de transacción son conocidos con la denominación bolsa de comercio, como por ejemplo los de Buenos Aires y Santiago, pero en realidad lo que se negocia son valores y no mercancías ni otros activos, y por ello mismo la mayoría se denominan “bolsa de valores”.


Supervisión, regulación y funcionamiento
En la mayoría de los países es necesaria la aprobación de la Comisión Nacional del Mercado de Valores de la Superintendencia de Valores, para que títulos o certificados privados puedan ser negociados en la Bolsa. Generalmente los títulos públicos, emitidos por los gobiernos, no requieren tal autorización.

Estos organismos de control y regulación cumplen funciones de supervisión, regulación y control de bolsas de valores, cajas de valores, corredores de valores, asesores de inversión, empresas emisoras de valores, contadores y las calificadoras de riesgo, entre otras entidades y personas. Sin embargo, en casos en los que falla los mecanismos de control, puede conducir a catástrofes financieras como las de 1929, es bueno anotar, que las crisis de los mercados bursátiles, financieros y de crédito llevan a la emisión de nuevas leyes y normativas para lograr un funcionamiento más seguro de los mercados, así como a la continuada aplicación de las reglamentaciones existentes.

Bolsas de derivados y de commodities
Desde hace muchos años existen otras entidades, igualmente reguladas y controladas por las comisiones de valores, que sirven de escenario para la transacción de derivados. En los mercados de derivados, se contratan y negocian instrumentos como futuros, opciones y swaps. Un ejemplo es el Mercado Oficial de Futuros y Opciones Financieros en España.





Bolsas agrícolas

Constituyen otro tipo de bolsas de insumos y productos agropecuarios, como Bolpriaven de Venezuela, donde se negocian contratos de compra venta de productos, insumos y servicios de origen o destino agropecuario y certificados ganaderos, certificados de depósito y bonos de prenda, entre otros instrumentos, de manera regulada y bajo supervisión de la Comisión Nacional de Valores.

Adicionalmente, existen bolsas en donde es posible transar tanto productos derivados, valores y commodities físicos, ya sea mediante mecanismos de transacción electrónicos o a través de sistemas de información para la celebración de operaciones forward. Un ejemplo de bolsa mixta en la que puede transarse tanto controladas.

El mercado estadounidense
Mención aparte merecen algunos centros transaccionales como la Bolsa de Comercio de Chicago, fundada en 1848. Esta bolsa es líder en negociación de contratos a futuro en el comercio de bienes básicos agrícolas y también ha incursionado en la negociación de futuros sobre bienes básicos agrícolas ya que si ustedes ven la bolsa de valores hoy en día ha caído mucho, porque no hay ni oferta ni demanda de perecederos y bienes básicos no agrícolas. .
En 1975, la Bolsa de Comercio de Chicago introdujo el primer contrato a futuro sobre un activo financiero y a partir de entonces ha sido pionera en la negociación de futuros sobre títulos y notas del Tesoro Americano, índices accionarios y otros. En 1982 se comenzaron a realizar opciones sobre contratos futuros.

Otro de los más importantes mercados de este tipo, también estadounidense, es el Nueva York Mercantile Exchange. Fundado en 1872 para negociar queso, manteca, y huevos, cambió su énfasis para cubrir contratos de futuros en platino, paladio, y energía (petróleo crudo, gasolina, etc.), así como también opciones en algunos de sus contratos. Sus dos divisiones principales son un mercado de cambio de monedas y un mercado de materias primas.

Igualmente, New York Futures Exchange (NYFE, Bolsa de Futuros de Nueva York), creada para negociar los contratos financieros de futuros. Hoy, la Bolsa de Futuros de Nueva York tiene índice de acciones de contratos de futuros, basados en los índices de la Bolsa de Valores Compuestos de Nueva York (NYSEC) y el CRB (Commodity Research Bureau), que está integrado por 17 materias primas cuyos futuros cotizan en mercados de EEUU, así como los índices Russell 2000 y Russell 3000, que representan la mayor parte de las empresas cotizadas de Estados Unidos. (El Russell 3000 es un promedio ponderado de las 3000 compañías más grandes en los Estados Unidos de acuerdo a su capitalización de mercado y el Rusell 2000 es un subíndice con 2000 de las 3000 empresas, que son más pequeñas que las otras 1000 y suman un 8% de la capitalización total.

Europa
En Europa, uno de los mercados bursátiles y financieros más importantes es NYSE Euronext, producto de la fusión de las bolsas de Paris, Ámsterdam, Luxemburgo, Bruselas, Lisboa y LIFFE (London International Financial Futures and Options Exchange) junto con NYSE, la Bolsa de Valores de Nueva York (New York Stock Exchange).
La bolsa de Londres, la alemana, la de Madrid, las restantes bolsas españolas (Barcelona, Bilbao y Valencia) y la italiana, con sede principal en Milán, son entidades independientes

jueves, 14 de mayo de 2009

Bench Mark: Personaje Referente

1.- La identificación del Personaje BENCH MARK de Ingeniería Civil

Samuel Artemio Mora Quiñonez, Ingeniero Civil de la Universidad Nacional de Ingeniería (Lima-Perú).
Especialista en pavimentos viales y aeroportuarios. Realizando muchas obras en el área de Transportes.

2.- ¿Por qué elegirlo como Bench Mark?

Creador de su propio negocio: la fabricación de adoquines hexagonales machihembrados donde usó sus conocimientos de los pavimentos y la tecnología en la automatización en la fabricación para poder brindar una propuesta en pavimentos de alta performance y de gran rentabilidad dando trabajo a muchas personas.


3.- Justificaciones, porqué quiere usted ser como él

· En el Aspecto Laboral

En realidad la trayectoria que ha tenido el Ing. Samuel Mora Quiñones fue lo que realmente nos impacto, a lo largo de su vida ha realizado muchas obras y sin embargo no ha dejado de seguir orientando a los estudiantes mediante cursos que el imparte en el Dpto. Académico de Transportes y vías de Comunicación en la UNI, actualmente.

· En el Aspecto Personal

Por otro lado el Ing. Mora siempre recomienda que los ingenieros y otros especialistas deban trabajar siempre con honestidad y ética profesional.


4.- Principales logros, del Personaje

· Estudios de post-grado como becario en Francia, México y Brasil.Cursos sobre Ingeniería de Pavimentos en Chile, Colombia, EE.UU., Argentina, Francia y España.
· Profesor fundador (1970-1972) de la Universidad Privada Ricardo Palma y Profesor Principal de la Pontificia Universidad Católica del Perú (1976).
· Funcionario de la Dirección General de Transporte Aéreo, Ministerio de Transportes del Perú (1970-1980).
· Consultor de la Organización Internacional del Trabajo-OIT (1976-1977).
· Conferencista Internacional en Simposios y Congresos de la Especialidad.Jefe del Departamento de Vialidad de la Universidad Nacional de Ingeniería.Director Ejecutivo del Instituto Panamericano de Carreteras (PIH Centro UNI).
· Director Gerente de M. y Compañía S.A.
· Asesor Técnico en temas viales de Cemento Andino S.A. y Ferrovias S.A.
· Director de la Asociación Latinoamericana y Caribeña de Pavimentos. Aeroportuarios (ALACPA).
· Director de la Asociación Peruana de Ingeniería de Pavimentos (ASPAPERU)y Presidente del Comité de Pavimentos Aeroportuarios.




6.- Plan de Diseño de Encuesta sobre la persona

ENCUESTA DE OPINIÓN SOBRE ING. SAMUEL MORA QUIÑONEZ

· ¿Consideras que el Ing. Mora tiene un connotado profesionalismo?

· ¿El profesionalismo y los conocimientos del Ing. Mora te motivan a seguir la rama que el desempeña?

· ¿Qué cátedras te gustaría que impartiera el Ing. mora?

· ¿Cómo describes las experiencias compartidas por el Ing. Mora en su clase?

· ¿Ya sea en transporte como en otra rama te gustaría tener la trayectoria que tuvo el Ing. Mora?

7.- Entrevista con el Ingeniero

Al haber tenido una conversación con el ingeniero, nos pudo responder las siguientes preguntas:
Buenas tardes ingeniero:


A : ¿Nos puede dar un resumen de su trayectoria?
S : Te adjunto mi resumen de vida (mi CV es muy pesado), el más importante para mí:
Servicios Técnicos de Base Aéreas STBA – ACTIM (servicio técnico de las bases aéreas)
Paris Francia 1 año, el resto de Países son menores del año, todas son especializaciones, no menores de 3 meses.


A : ¿Cuáles han sido los cargos que usted ah asumido?
S : En mi resumen están los cargos, en todos ellos no menores de 2 años, en M y Compañía
SA, desde el 92 hasta la fecha y de Cemento Andino desde el 2000 hasta la fecha.


A : ¿Cuál de ellos ha sido el más importante?

S: Uf!, para mi el más importante " El Pequeño Aeródromo mas alto del Mundo" en
HUANCAVELICA, el Proyecto está en la DGTA (Dirección General de Transporte
Aéreo) del MTC. Longitud de 520 m de Pista.


A : ¿Cómo así decide sacar su propia empresa?
S : Por iniciativa de la Gerencia de Cemento Andino SA. En el año 2000, ya existía M y
Compañía SA.


A : ¿Cuál es para usted la Planificación y la Financiación?
S : Planificación: Promover a través de mis presentaciones el sistema adoquinado de
concreto Costa Sierra y selva
Financiación: Cemento Andino y ASOCEMEstrategias de Mercado: Promoción del Cemento I PM de Andino, plus de resistencia cilíndrica 40%


A : Menciónenos usted 1 Fortaleza, 1 Debilidad, 1 Oportunidad y 1 Amenaza

S: Fortaleza: ESPIRITUAL Debilidad: Excesiva SENSIBILIDAD SOCIAL
Oportunidades: FRECUENTES por el CARACTER y la HONESTIDAD
Amenazas: Siempre! por las ENVIDIAS y la DELINCUENCIA(Corrupción)

miércoles, 6 de mayo de 2009

RECURSOS HUMANOS: MITOS Y REALIDAD







En este capítulo leído se analiza como atraer, retener y tratar a profesionales en los mercados emergentes. Además, se estudian las ventajas y desventajas de emplear personal local en lugar de personal expatriado.

Algunos de los mitos analizados por el texto son los siguientes:

1) La diversidad en los equipos de trabajo

Suelen existir dos posturas sobre las ventajas de la diversidad en los equipos de trabajo. Algunos creen que más diversidad equivale a mayor amplitud en las perspectivas y, en última instancia, mayor creatividad.
Otros, por el contrario, esgrimen que, en un grupo de trabajo diverso, cada miembro intenta ser "políticamente correctos" para evitar ofender a sus colegas. De esta forma, muchos se guardan sus buenas ideas, y la creatividad del equipo se resiente.
En base a su análisis de los datos, diversos estudios encontraron evidencias para respaldar la primera hipótesis. A mayor diversidad en el background de los fundadores y top managers, mayor creatividad y mejores resultados financieros.

2) ¿El mito de la rotación de personal?

Suele decirse que la rotacion del personal es negativa para cualquier empresa. En efecto, un empleado que se va es un empleado que se lleva parte del conocimiento organizacional. Para la empresa, esto significa invertir tiempo y dinero en capacitar a su reemplazante.Sin embargo, sostienen algunos estudiosos, los datos señalaron que la rotación no es necesariamente negativa. De hecho, las empresas con mayor rotación tenían más probabilidades de crecer gracias a la incorporación de nuevos empleados con ideas frescas.Aunque, por otro lado, es cierto que la salida de miembros de la organización genera un impacto negativo sobre las operaciones corrientes. En este aspecto la clave es hacer comprender a los antiguos empleados que los nuevos contratados vienen para crear valor (y no para reemplazarlos).

3) ¿Cuándo debe irse el fundador?

En las pequeñas empresas con altas aspiraciones, la actitud del fundador frente al crecimiento de la empresa suele ser clave. En efecto, los fundadores de start-ups suelen ser visionarios con un irresistible empuje para concretar su visión.Sin embargo, no siempre son las personas adecuadas para liderar una empresa que ya alcanzó cierta envergadura. Por lo tanto, llega un punto en que deben dar un paso al costado y dejar a la compañía en manos de managers profesionales. Desde luego, esto no es tan sencillo. Al fin y al cabo, el fundador se defiende: "Yo fundé el negocio. ¿Ahora me dicen que no puedo manejarlo?"En algunos casos, la actitud inflexible puede hacer naufragar el proyecto. En otros, principalmente cuando hay capital de riesgo involucrado, la situación es aún más delicada. Los inversores, en muchos casos, terminan forzando la salida del fundador como una forma de salvar el negocio y expandirlo a nuevos horizontes.

4) ¿Contratar un empleado local o expatriado?

Las compañías con varias operaciones en ciertas regiones de los mercados emergentes han comenzado a trasladar a gerentes expertos de un país a otro para crear un emprendimiento en un mercado menos desarrollado en la misma región. Transferir conocimientos suele funcionar mejor con gerentes de países desarrollados, pero las compañías necesitan estar atentas a las sensibilidades culturales.

Muchas compañías comienzan con personal expatriado, pero establece un sistema de búsqueda para reemplazo local con anticipación. El profesional recibe capacitación para asumir responsabilidades mediante una formación intensiva. Es una paradoja que los gerentes expatriados deban entrenar el personal local, para que después alguno de ellos lo reemplace En estos tiempos difíciles, una gran cantidad de personal expatriado simplemente trata de frenar el proceso de reemplazo. Temen en muchos casos que una vez que exista un reemplazo apto in situ, no tendrán adonde dirigirse.

Finalmente las técnicas para conseguir gerentes locales son:
Crear buenos vínculos con las universidades:
Contratar recién graduados que pueden optar por una línea de carrera dentro de la empresa, financiando ciertos programas o convenios con las mismas.
Utilice consultoras locales de recursos humanos:
Los contactos locales son mejores y pueden evaluar las habilidades del candidato para un mercado local específico
Invertir en establecer la marca corporativa
Es importante establecer la marca como un todo, de modo que aquellos que buscan empleo comprendan quien es usted y por que deberían trabajar para usted.
Contrate Empleados de otras multinacionales
Buscar y robar personal son las normas de los mercados emergentes
Participe en Ferias de empleos
Las ferias de empresas y de experiencia laboral presentan la empresa a los jóvenes que solicitan empleo y vale la pena participar en ellos.
Estrategia de retención
Tener en cuenta el riesgo de pagar por debajo de la media del mercado, no brindar beneficios a sus trabajadores. Sin eso no retendrá a sus mejores trabajadores, esto manejarlo con sumo cuidado.




jueves, 30 de abril de 2009

MANAGEMENT (LAS BARRERAS DE INGRESO Y EGRESO COMPETITIVO)


Son los bloqueos que un mercado presenta a la posibilidad de nuevos ingresantes, debido a las ventajas de costos, a las patentes y otras restricciones legales, al acceso a materias primas, al know how, al nivel de los recursos humanos, etc. Además:




- deben ser tenidas en cuenta por cada segmento del mercado;


- no dependen del ciclo de vida, evolucionan durante los procesos de fragmentación y concentración;, cuando va cambiando el concepto del producto ideal para sus consumidores;


- por lo tanto, no son de ingreso sino de competitividad. Permanentemente cada marca define las barreras de su segmento o la falta de barreras;


- a la falta de barreras en un determinado segmento, en un determinado momento, se la llama ventana estratégica.




Dada la capacidad de maniobra, el estado en la evolución del segmento y su tasa de cambio, la empresa podrá o no aprovechar las oportunidades (ventanas) y neutralizar las amenazas (barreras), implementando la conversión y el posicionamiento que definirá su estrategia competitiva para ingresar en el mercado.




De esta manera, volvemos al principio básico para formular una estrategia: las únicas barreras difíciles de enfrentar o de eludir son las de una fuerte diferenciación de las marcas enemigas, y de una dinámica de la capacidad de maniobra de las empresas competidoras que les permita anticipar la evolución del mercado. Esto se podría traducir en altos índices de fidelidad hacia esas marcas, haciendo el ingreso mucho menos viable y mucho más riesgoso.




El desempeño estratégico de una empresa es su capacidad de aprovechar la oportunidad que se le presenta cada vez que se abre una ventana estratégica.

Uno de los elementos a tener en cuenta en la lucha competitiva lo constituyen las ventajas estratégicas derivadas de colocar altas barreras de ingreso al mercado. Con ello se protege el segmento en forma más segura y la obtención de barreras resulta más importante que el mero conocimiento de estar en una posición de privilegio o de contar con una "estrella" o con "una vaca lechera" en términos de la matriz B.C.G.



PORTER categoriza a las barreras de entrada y de salida, en base a cuyo concepto desarrolla una matriz de dos por dos en la que se analizan, según el tipo de barreras, las características de las utilidades a lograr y los niveles de riesgo para las inversiones en dichos mercados.




Barreras de entrada



• Economía de escala


• Diferenciación de productos


• Requerimientos de capital


• Costos de transformación


• Acceso a los canales de distribución


• Desventajas en costos independientes de la escala


• Política gobernante


• Precio deteriorado de entrada


• Grado de integración vertical o valor agregado




Barreras de salida



• Activos especializados


• Costos fijos de entrada


• Interrelaciones estratégicas y entre otros negocios y diferentes áreas


• Barreras emocionales


• Restricciones sociopolíticas




En base a los distintos componentes determinados para cada mercado como barreras de entrada y de salida, habiéndose categorizado como alto o bajo según corresponda, se construye una matriz de análisis de dos columnas por dos filas, donde se pueden realizar importantes estudios de estrategia competitiva.


EJEMPLOS A FINES




  • Las empresas que estan establecidas dentro de un rubro o mercado particula pueden verse tentadas de imponer barreras cuando ven a un recien llegado que se aproxima a su territorio. Pueden lograrlo bajando los precios y haciendo que los productos del recien llegado resulten menos competitivos. Es mas, bajar los precios puede resultar una opción mas facil para los incumbentes , por que es posible que anteriormente los precios hayan sido mas altos que los que pata el nivel de mercado libre debido a las barreras existentes.




  • Hay barreras que dificultan la salida de las empresas de un mercado particular. Esas barreras incluyen aspectos como el costo del despido del personal y las obligaciones contractuales, como el pago de alquileres.

viernes, 24 de abril de 2009

ENFOQUE AL CLIENTE



En este capítulo del libro “Estrategia” se toma en consideración para el desarrollo de las metas de una empresa, el trato con el cliente, en realidad es una de las etapas mas importantes en la planificación de los objetivos y alcances de una organización, en cuanto a que se deben tener en cuenta dicho factor para orientar y saber hacia dónde se dirige nuestro mercado.



Así mismo en este capítulo se dan las pautas y parámetros a medir para conseguir equilibrar nuestra producción enfocándolo a la clientela.



Los conceptos mas importantes que resaltará son los siguientes:


Percepción del mercado:



Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes



Segmentación del mercado



La segmentación de mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos. La esencia de la segmentación es conocer realmente a los consumidores. Uno de los elementos decisivos del éxito de una empresa es su capacidad de segmentar adecuadamente su mercado.



La segmentación es también un esfuerzo por mejorar la precisión del marketing de una empresa. Es un proceso de agregación: agrupar en un segmento de mercado a personas con necesidades semejantes. El segmento de mercado es un grupo relativamente grande y homogéneo de consumidores que se pueden identificar dentro de un mercado, que tienen deseos, poder de compra, ubicación geográfica, actitudes de compra o hábitos de compra similares y que reaccionarán de modo parecido ante una mezcla de marketing.



El comportamiento del consumidor suele ser demasiado complejo como para explicarlo con una o dos características, se deben tomar en cuenta varias dimensiones, partiendo de las necesidades de los consumidores. Se recomienda pues, presentar ofertas de mercado flexibles al segmento de mercado. La oferta de demanda flexible consiste en: Una solución que conste de elementos del producto y servicio que todos los miembros del segmento valoran y opciones que solo unos cuantos valoren, cada opción implica un cargo adicional.



Tipos de segmentación

La empresa debe profundizar en el conocimiento de su mercado (Clientes) con el objeto de adaptar su oferta y su estrategia de marketing a los requerimientos de éste. Sin embargo, el mercado no es un todo homogéneo, sino que está formado por multitud de personas y organizaciones con características y comportamientos muy dispares.
La segmentación toma como punto de partida el reconocimiento de que el mercado es heterogéneo, y pretende dividirlo en grupos o segmentos homogéneos, que pueden ser elegidos como mercados-meta de la empresa.

Así pues, la segmentación implica un proceso de diferenciación de las necesidades dentro de un mercado. No hay que confundir la segmentación del mercado con la diferenciación del producto.
Las divisiones más apropiadas dependen de factores tales como las dimensiones de la naturaleza del mercado y el producto, además del motivo de la segmentación del mercado. Sin embargo podemos dividir las categorías siguientes:
Mercados Comerciales.-

Se da a los clientes una serie de códigos, de esta manera se les relaciona según su cargo, el sector de la industria, la ubicación y la facturación anual de la empresa.
Luego se subdivide aún mas, entre los segmentos útiles se incluyen la ubicación geográfica, el tipo de organización, el cargo, la envergadura de la organización y los datos de compra.

Mercados de consumidores.-

Los segmentos mas comunes aquí son la ubicación geográfica, los beneficios de los productos, el estilo de vida y los grupos sociales, otros segmentos incluyen ocupación, ingresos, nacionalidad, sexo y edad.


Uso de la internet para toma decisiones


Hay muchas maneras de desarrollar nuevos productos o aumentar la rentabilidad de los ya existentes por medio del internet. Los principios de la innovación en línea son, con varios agregados, similares a los del desarrollo de productos sin conexión.


Gestión de las relaciones con los clientes (CRM)


La gestión de relaciones con el cliente o CRM (en inglés CRM por Customer Relationship Management) tiene la intención de proveer soluciones tecnológicas que permitan fortalecer la comunicación entre la empresa y sus clientes para mejorar las relaciones con la clientela a través de la automatización de los distintos componentes de la relación con el cliente:


· La preventa: está relacionada con el marketing y consiste en estudiar el mercado, es decir las necesidades de la clientela, e identificar potenciales clientes. El análisis de la información reunida sobre los clientes permite a la empresa revisar su selección de productos con el fin de satisfacer mejor las expectativas. La automatización de marketing para empresas (EMA) consiste en la automatización de las campañas de marketing.


· Las ventas: la automatización de las fuerzas de venta (Sales Forces Automation en inglés, abreviado como SFA) consiste en otorgar a los negocios herramientas de puesta a prueba para asistir la implantación de medidas destinadas a potenciales clientes (gestión de contactos, de reuniones de ventas, de relanzamientos, pero también ayuda en la preparación de propuestas comerciales, etc.).


· Gestión de servicio al cliente: a los clientes les gusta sentirse conocidos y reconocidos por la empresa y no quieren tener que volver a contar la historia de su relación con la empresa cada vez que son contactados.


· La posventa: en esta etapa se provee asistencia al cliente, en especial a través de la implementación de centros de llamada (también conocidos como Servicio de atención al cliente, líneas directas o por el término en inglés, call centers) y del suministro en línea de información de soporte técnico.


El propósito de la CRM es mejorar la proximidad con los clientes para responder a sus necesidades y convertirlos en clientes leales. Por lo tanto, un proyecto de CRM debe proveer a cada sector de la empresa el acceso al sistema de información para poder conocer mejor al cliente y proporcionarle los productos y servicios que satisfagan sus expectativas de la mejor manera posible.


Conclusiones


No cabe duda, de que la segmentación del mercado es una de las principales herramientas estratégicas de la mercadotecnia, cuyo objetivo consiste en identificar y determinar aquellos grupos con ciertas características homogéneas (segmentos) hacia los cuales la empresa pueda dirigir sus esfuerzos y recursos (de mercadotecnia) para obtener resultados rentables.Para ello, es de vital importancia que las empresa y organizaciones realicen una buena segmentación del mercado, eligiendo aquellos segmentos que cumplan los requisitos básicos (ser medibles, accesibles, sustanciales y diferenciales). De esta manera, las empresas y organizaciones gozarán de los beneficios de una buena segmentación del mercado que van desde mejorar su imagen al mostrar congruencia con el concepto de mercadotecnia hasta ser mas competitivos en el mercado meta.


MTM

miércoles, 15 de abril de 2009

ANALISIS FODA

El análisis de las Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas concentra los resultados del análisis de lo interno, del análisis del entorno y del análisis de cartera. Un análisis FODA le permite observar las fortalezas y debilidades en el contexto de las oportunidades y amenazas
En el proceso de análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, Análisis FODA, se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo, que inciden sobre su quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la misión. La previsión de esas oportunidades y amenazas posibilita la construcción de escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo de una organización.
Principales Ventajas:
• Facilita el análisis del que hacer empresarial que por atribución debe cumplir cada organización en línea al marco jurídico con el cual se ha constituido.
• Facilitan la realización de un diagnóstico para la construcción de estrategias que permitan reorientar el rumbo empresarial, al identificar la posición actual y la capacidad de respuesta de la organización en el concierto de las empresas.
• Permiten identificar la correspondencia entre la inversión y la rentabilidad. De esta forma, el proceso de planeación estratégica se considera funcional cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el impacto de las amenazas es considerado y atendido puntualmente y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la Misión y Visión de la empresa en gestión.



Esquema De Análisis FODA

La forma esquemática del Análisis FODA está fácilmente identificada mediante el siguiente cuadro. En él se puede apreciar las áreas de acción en el análisis y la oportunidad en la búsqueda de la información necesaria y pertinente para obtener una base de trabajo que coadyuve con la generación de estrategias capaces de cumplir los objetivos organizacionales de la empresa.






Estrategias De Trabajo FODA

La Matriz FODA, nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la práctica, algunas de las estrategias se interceptan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada. Pero para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables.

(1) La Estrategia DA (Mini-Mini)
En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades –vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una empresa que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa empresa podría reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas. A menudo esas son falsas esperanzas porque la empresa no puede parar sino la competencia se lleva todo el mercado. Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar.

(2) La Estrategia DO (Mini-Maxi).
La segunda estrategia, DO (Debilidades –vs- Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una organización podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado. Por ejemplo, a una universidad se le podría presentar la oportunidad de una gran demanda por sus egresados, pero su capacidad instalada podría ser insuficiente. Una estrategia posible sería adquirir esa capacidad con instalaciones tecnológicas. Una táctica alternativa podría ser obtener mayor presupuesto para construir las instalaciones necesarias. Es claro que otra estrategia sería el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la aproveche la competencia, pero esto, lógicamente, no lo podemos permitir.

(3) La Estrategia FA (Maxi-Mini).
Esta estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de la institución que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una organización fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por el contrario, las fortalezas de una institución deben ser usadas con mucho cuidado y mucha discreción.

(4) La Estrategia FO (Maxi-Maxi)

A cualquier empresa le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs- Oportunidades) Tales organizaciones podrían tomar sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. Por ejemplo, una empresa constructora con su prestigio ampliamente reconocido como una de sus grandes fortalezas, podría aprovechar la oportunidad de la gran demanda externa por viviendas bien construidas y con acabados bien terminados. Las empresas exitosas, aún si ellas han tenido que usar de manera temporal alguna de las tres estrategias antes mencionadas, siempre harán lo posible por llegar a la situación donde puedan trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Si tienen debilidades, esas instituciones lucharán para sobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las coparán para poder enfocarse en las oportunidades.


La Matriz de Estrategia
La Matriz de Estrategia se elabora en función del Análisis FODA, las intersecciones declaran estrategias que permitan el logro de los objetivos organizacionales. A continuación el esquema de la Matriz Estrategia:





El siguiente es un ejemplo de Matriz FODA, de una institución educativa: